Facoltà: Economia Aziendale - classe 17
Collocazione: 4305
Autore: Caprino Paola
Data: 28/09/2005
Titolo: L'ORGANIZZAZIONE DI UN ENTE LOCALE: LA COMUNITA' MONTANA VALCERESIO
Relatore: Minelli Eliana Alessandra
Autorizzazione per la consultazione: NO
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All’interno delle istituzioni, sia pubbliche che private, le scelte organizzative sono finalizzate alla configurazione dinamica dell’assetto organizzativo aziendale definito dalle variabili organizzative. La struttura organizzativa è data, a sua volta, dalla distribuzione dei compiti e delle responsabilità attraverso la definizione degli organi e delle mansioni da affidare ad ogni singola persona componente l’organismo personale. I sistemi operativi riguardano invece le modalità di regolazione dei processi decisionali allo scopo di allineare gli obiettivi individuali agli obiettivi organizzativi. Nell’amministrazione Pubblica le decisioni di organizzazione sono limitate da una serie di vincoli importanti, presenti in misura diversa in tutte le istituzioni, che rendono particolarmente complessa l’adozione effettiva delle scelte organizzative, al di là della complessità oggettiva data dai processi produttivi sviluppati. Una delle prime scelte di organizzazione è data dalla definizione della macro-struttura organizzativa, vale a dire l’articolazione degli organi e delle funzioni, la quale determinerà entro certi limiti anche lo sviluppo del contesto micro-organizzativo, le modalità di sviluppo del lavoro dei singoli soggetti e dei sistemi operativi. Le forme organizzative tipiche sono le seguenti: o forma elementare; o forma burocratica; o forma decentrata; o forma professionale; o forma innovativa. Oltre a queste tipiche forme di organizzazioni ne esiste una sesta che si sviluppa spesso nelle istituzioni pubbliche ed è la FORMA A RETE (o NETWORK) che si può individuare come specificazione delle modalità di funzionamento di burocrazie professionali o organizzazioni decentrate. Per esempio è facile che nell’ambito di un’azienda sanitaria locale, che ha una sua chiara fisionomia di burocrazia professionale, si sviluppi all’interno dei servizi sociali una articolazione organizzativa a rete. Forme di questo genere sono poi molto presenti nell’ambito dei servizi associati tra Enti Locali di piccoli e medie dimensioni, i quali, al fine di superare i limiti di risorse di cui dispongono, attuano processi di unione o associazione per l’erogazione dei servizi diversi. All’interno della rete vi è un’ istituzione focale che ha il compito di gestire in modo unitario le relazioni interorganizzative, generando una rete esterna, al fine di perseguire un disegno strategico unico. La forma a rete è quindi una risposta efficace a molte delle tipiche complessità interistituzionale presenti nel settore pubblico, essa è tuttavia assai difficile da attuare. I punti critici per la progettazione e implementazione sono i seguenti: o definire con chiarezza e fare agire con efficacia il ruolo delle unità ponte situate sui confini tra istituzione focale e le altre unità organizzative,interne ed esterne, che compongono la rete; o occorre progettare e gestire l’organizzazione in base alla necessità di sviluppare una doppia rete, vale a dire curare in modo particolare la compatibilità tra rete interna e rete esterna; o nella progettazione della rete esterna occorre particolare attenzione nella individuazione dei processi che l’azienda focale deve mantenere al suo interno per governare e controllare la rete esterna rispetto agli obiettivi strategici comuni. Al concetto di struttura a rete si possono associare tre tipi di interdipendenze reciproche: la rete esterna d’impresa, la rete interna d’impresa e le reti interpersonali. La rete esterna di organizzazione a rete può essere definita come “tutte le forme di coordinamento e cooperazione tra imprese che mantengono una personalità giuridica propria, e che attraverso reciproci impegni realizzano in modo consapevole e finalizzato una coordinazione produttiva, sfruttando gli aspetti di complementarietà tecnica ed economica delle rispettive gestioni in vista del conseguimento di obiettivi economici congiunti” La struttura a rete “totale” Il dirigente nella gestione del network interistituzionale non dovrà essere attento ai soli aspetti procedimentali e giuridici, non dovrà individuare solo la più adeguata formula gestionale da adottare, ma dovrà saper governare con attenzione anche la gestione delle relazioni con i soggetti esterni. L’amministrazione Pubblica nello svolgimento della sua attività sviluppa necessariamente una serie di relazioni intra-istituzionali (all’interno cioè del settore pubblico) ed extra-istituzionali (al di fuori del settore pubblico) molto articolate, basate su aspetti normativi e su scelte strategiche fondamentali. Queste relazioni possono essere di varie forma e natura e concernono in via generale una estesa tipologia di situazioni collaborative, come: 1. collaborazioni nel compimento di processi o combinazioni economiche comuni di breve durata. In questo caso gli enti giudicano conveniente collaborare per portare a compimento una specifica attività non solo in quanto essa è giudicata più conveniente dell’attuazione disgiunta della medesima attività, ma anche quando solo l’esecuzione comune ne consenta l’attuazione, preclusa alle singole aziende. Esempi di tale attività sono molti, possono citarsi i numerosi esempi di aggiornamento dei catasti, accordi per l’effettuazione di una singola opera pubblica, esecuzione di un singolo concorso tra due enti. 2. collaborazione nel compimento di processi e di combinazioni economiche durature. In questo caso la collaborazione ha per oggetto una serie di processi congiunti in una vasta combinazione economica di carattere permanente. Normalmente questo tipo di collaborazione è conveniente in presenza di enti di dimensioni differenti trai quali l’ente di maggiore dimensione è in grado di effettuare un determinato investimento, ma questo è economico solo se sviluppato in ambito geografico di dimensioni adeguate. Specularmene l’ente più piccolo trova in questa collaborazione la possibilità di usufruire di servizi che altrimenti non potrebbe utilizzare. Anche in questa fattispecie vi sono moltissimi esempi pratici che riguardano la gestione associata di sistemi informatici, di uffici del personale, di servizi di polizia municipale, di smaltimento dei rifiuti. La collaborazione duratura continua fino a quando permane la sua convenienza, variamente mutevole per tutte le aziende. 3. collaborazione nello svolgimento dell’intera gestione economica della aziende collaboratrici. In questo caso la collaborazione si sviluppa sull’intera gestione economica dei diversi enti che collaborano e ciò crea forti e numerosi vincoli tra le aziende collaboratrici. E’ questo il caso dell’unione di comuni, dove diversi enti uniscono la loro gestione, ma restano di fatto unità aziendali dotate di propria autonomia e visibilità. 4. Collaborazione nel comportamento delle aziende. Le aziende frequentemente collaborano per il più efficace conseguimento dei fini che esse si pongono non con il compimento di operazioni o processi economici comuni, ma seguendo politiche e direttive comuni nella attuazione delle loro distinte gestioni. In questo caso vi sono intese tra gli enti volte ad adottare politiche e comportamenti comuni rispetto a diverse questioni. Tipico è il caso di intese sull’attività relativa alle relazioni sindacali, politiche sanitarie, ecc. 5. collaborazioni nella creazione di nuove imprese. In questo caso gli enti collaborano nel dare vita a nuove unità economiche attraverso l’istituzione di imprese dotate di una proprio autonomia e di un proprio oggetto sociale. Anche qui possono esserci casistiche differenti sia per ciò che attiene alla motivazione rispetto a questo tipo di collaborazione sia rispetto agli aspetti tecnici del mercato. Le diverse tipologie di relazioni generano, a loro volta, un’ampia varietà di soluzioni tecnico-giuridiche che nel loro insieme rendono estremamente labili i confini di una singola azienda pubblica. Anche in questo caso il manager pubblico deve gestire un’attività in termini operativi che ha alla base delle scelte strategico-istituzionali. Gestire il network significa infatti gestire giorno per giorno gli interlocutori istituzionali e quelli sociali al fine del raggiungimento delle finalità istituzionali che ci si è preposti attraverso le forme di collaborazione tra aziende. In questo caso la gestione delle relazioni è particolarmente complessa in quanto gli elementi strategici e quelli operativi sono tra loro fortemente interconnessi e quindi le competenze sono difficilmente distinguibili tra organi di indirizzo e organi di gestione. La gestione del network consiste sostanzialmente nella promozione del costante mutuo aggiustamento del comportamento dei componenti del network, ognuno dei quali ha propri obiettivi, nell’ambito delle regole interorganizzative definite con l’istituzione del network. Quest’attività di elevata complessità può riguardare diversi aspetti: 1. La gestione delle relazioni interistituzionale. Considerato che ogni istituzione ha dei propri interessi legittimi da perseguire, si aspetta e pretende che la sua autonomia sia assolutamente rispettata. Nella gestione delle relazioni interistituzionali il manager pubblico dovrà quindi essere assolutamente rispettoso delle prerogative di tutte le istituzioni e di tutti i loro singoli componente appartenenti al network e dovrà avere l’abilità di contemperare gli interessi di tutti i soggetti, nel rispetto degli obiettivi del network. È questa un’attività di estrema complessità e che richiede doti personali di leadership e di equilibrio elevate, e una conoscenza approfondita delle regole giuridiche che presiedono il funzionamento del network gestito. 2. La gestione degli interlocutori sociali sia interni all’istituzione che esterni. Un’istituzione pubblica infatti è di solito fortemente influenzata dalle esigenze politiche e non solo tecnico-giuridiche. Nel momento in cui si sviluppa una politica di alleanza occorre quindi valutare con estrema attenzione anche come gli stakeholder interni ed esterni valutano tale politica, cercando di capirne gli interessi e di conseguenza cercando di enfatizzare gli interessi comuni, che uniscono, piuttosto che quelli divergenti. Tale attività è inevitabilmente sviluppata anche dagli organi di indirizzo, ma è necessario che il dirigente pubblico sviluppi una precisa sensibilità nel valutare e classificare gli stakeholder rispetto ad ogni questione messa in campo, al fine di garantirsi con realismo le condizioni di consenso minime necessarie per sviluppare le attività tecniche. 3. La gestione dell’implementazione. Nel momento in cui si attiva un’attività con relazioni interorganizzative, dal punto di vita operativo la principale difficoltà è l’attivazione di un nuovo sistema organizzativo che si forma dai sistemi organizzativi dei soggetti che compongono il network. Tale attività è tanto più complessa quanto più le combinazioni economiche messe in comune sono ampie e stabili. 4. Gestire i processi negoziali. Dovendo gestire un sistema che vive sul mutuo aggiustamento, come può essere un network collaborativo tra organi e organizzazioni diverse, l’attività negoziale diventa uno strumento fondamentale da gestire per il management. Il successo dell’attività negoziale, vale a dire il negoziato che trova soluzioni a somma maggiore di zero, dipende da elementi quali la fiducia, il rispetto, la disponibilità reciproca al confronto e la capacità di vedere le cose nel lungo periodo. Il manager pubblico che agisce nella gestione delle relazioni interistituzionali deve essere un bravo negoziatore, ma deve anche sapere creare le condizioni opportune per fare negoziazioni utili. L’azione della Pubblica Amministrazione non si sviluppa in solitudine, ma attraverso gli interlocutori istituzionali e sociali. Il dirigente pubblico deve quindi saper gestire il network relazionale nel quale si trova inserito per portare avanti gli interessi ed i servizi pubblici a lui affidati. In questo contesto si possono quindi sintetizzare le condizioni per un’efficace gestione dei network istituzionali con le seguenti proposizioni: o La partnership istituzionale deve coinvolgere tutti gli stakeholder i cui contributi sono necessari per raggiungere gli obiettivi comuni. o Maggiore è il grado di mutua dipendenza tra i diversi soggetti del network, maggiore è la probabilità che la partnership sia efficace e duratura; o Maggiore è il grado con cui gli individui e le istituzioni sono potenziate dalla partnership, maggiore è la possibilità che questa sia efficace e durature; o Le risorse immesse nella partnership devono creare un effetto sinergico, il risultato della partnership deve quindi essere maggiore del risultato che si otterrebbe dagli sforzi dei singoli componenti qualora agissero autonomamente; o Una partnership con obiettivi limitati è più facile da sviluppare e mantenere rispetto a quella che ha obiettivi ampi; o Più la partnership è formalizzata, più è facile mantenerla.
