Facoltà: Economia Aziendale - classe L-18
Collocazione: 17141
Autore: De Rango Roberta
Data: 18/12/2018
Titolo: Smart working: a revolution in work organization
Relatore: Minelli Eliana Alessandra
Autorizzazione per la consultazione: NO
Le tesi si possono consultare unicamente in sede
L'obiettivo della tesi era quello di approfondire la conoscenza di un fenomeno rivoluzionario che si sta diffondendo rapidamente in tutta Europa: lo smart working. Non si tratta di una tendenza marginale dell'era moderna in quanto sfrutta opportunità fondamentali per essere competitivi sul mercato globale. Lo studio mostra che l'Italia è ancora in ritardo rispetto al resto d'Europa, anche se il processo di diffusione sta facendo progressi significativi, più nelle grandi aziende che nella Pubblica Amministrazione e nelle Piccole e Medie Imprese. Da qualsiasi punto di vista si osservi, sembra chiaro che la principale barriera alla diffusione dello Smart Working è la medesima che incontra ogni innovazione: il pregiudizio culturale. Nel quarto capitolo di questo lavoro è stato possibile accertare i rischi e i benefici effettivi che le aziende tendono ad incontrare, precedentemente identificati solo teoricamente, ed esaminare le peculiarità di implementazione attraverso un caso empirico: la banca UBI. Quest'ultimo è un chiaro esempio di successo dello Smart Working nell'organizzazione, con ritorni positivi in molti campi. Attraverso il caso, si ha la conferma che l'impatto dello Smart Working sulle organizzazioni può essere definito rivoluzionario per una serie di ragioni. In primo luogo, si verifica una riconsiderazione dell'uso degli uffici, al fine di ottenere maggiore efficienza e produttività, distaccandosi dalla concezione di "one-desk-one-person". Nel caso di UBI ciò è stato osservato nella creazione di aree di co-working in diverse sedi. In secondo luogo, come confermato da chi, in banca UBI, cura il progetto Smart Working nell’ambito dell’ufficio “Politiche e degli strumenti per lo sviluppo delle risorse umane”, c'è la necessità di una maggiore valorizzazione e integrazione della tecnologia digitale, al fine di mantenere una buona comunicazione con i leader e i colleghi. Infine, è emerso che il tema più impegnativo in Italia è la cultura manageriale, che è ancora legata ad una visione tradizionale dell'organizzazione, limitando la diffusione del lavoro flessibile e la motivazione dei lavoratori. In tal senso, UBI ha continuato a favorire le sperimentazioni, che rappresentano un valido strumento per superare gradualmente i limiti della cultura manageriale. Naturalmente, tutti questi cambiamenti richiedono un consolidamento di politiche organizzative per regolare ed educare all'uso dello strumento e garantire la piena comprensione dell'iniziativa. Gli altri rischi teorici dello Smart Working, illustrati in questo paper, non sono stati percepiti dagli smart workers di banca UBI. Ciò potrebbe suggerire che alcune problematiche come il senso di isolamento, la mancanza di interazione faccia a faccia, la sovrapposizione della vita con il lavoro sono più rare nei casi in cui il grado di implementazione del lavoro agile viene correttamente commisurato alle effettive esigenze dell’azienda e del lavoratore. Il Regolamento di UBI, ad esempio, stabilisce un massimo di 5 smart-days al mese. I benefici osservati sono significativi e devono essere presi in considerazione: dall'incremento della produttività del lavoratore, al risparmio di costi e tempo, all'impatto ambientale positivo. Come è stato dimostrato in questo documento, Smart Working non significa solo lavorare a distanza. Anche se l'uso estremo dello Smart Working comporta, allo stato attuale, molti rischi e sembra più utile alle aziende perseguire una integrazione dello smart work nella struttura organizzativa tradizionale del lavoro, i benefici che esso apporta sono molto significativi, soprattutto se è possibile collegare più strettamente gli obiettivi del progetto Smart working con quelli dell'azienda. Nelle grandi aziende la sfida dei prossimi anni sarà probabilmente quella di superare il concetto di Smart working come status di progetto, rendendo la modalità di lavoro agile un nuovo modo di lavorare in un altra concezione, finalmente matura, del rapporto fra lavoratori e imprese. The aim of this paper was to gain a more in-depth knowledge of the smart working phenomenon given that it is rapidly spreading across Europe. This is not a marginal trend of the modern era since it exploits fundamental opportunities to be competitive in the global market. The study shows that Italy is still lags behind compared to the rest of Europe, even if the diffusion process is making significant progress, although much faster in large companies than in Public Administration and Small-Medium sized enterprises. From any point of view it can be observed, it is always clear that the main barrier to Smart Working diffusion is the same and old one, through which every innovations must necessarily pass: cultural prejudice. In the fourth chapter of this paper, it has been possible to ascertain effective risks and benefits the companies tend to encounter, previously identified only theoretically, and to examine its implementation peculiarities through an empirical case: the UBI bank. The latter is a clear example of a successful implementation of Smart Working in organization, with positive returns in many fields. Through the case, it can be argued that the impact of smart working on organizations can be defined revolutionary for a number of reasons. Firstly, a reconsideration of the use of offices occurs, in order to achieve more efficiency and productivity, detaching from the conception of “one-desk-one-person”. In UBI’s case this was observed in the creation of co-working areas in several venues. Secondly, as UBI manager of policies and tools for human resources development Mrs. Rossella Sgambati asserted, there is the need for greater exploitation and integration of digital technology, in order to maintain a good communication with leaders and colleagues. It was confirmed that the most challenging issue in Italy is the managerial culture, which is still stuck to a traditional view of the organization, bounding the diffusion of flexible work and limiting the motivation of workers. Nevertheless, UBI regulation continued to encourage experimentations, which gradually made possible to overcome the limits of the managerial culture. Of course, all these changes require a consolidation of some organizational policies to regulate and educate the use of the tool and to guarantee the full understanding of the initiative. The other theoretical risks of smart working, explained in the Chapter 1, were not perceived by UBI bank. The sense of isolation, the lack of face-to-face interaction, the overlap of life with work, etc. are not even mentioned by UBI’s smart workers and the HR manager interviewed: almost everyone is satisfied and there hasn’t been any case of withdrawal from the initiative. This suggests that those risks occurs only in case of an “extreme use” of Smart Working. In fact, the Regulation of UBI in terms of smart working establish a maximum of 5 smart-days per month. On the other hand, benefits observed are significant and must be taken in consideration: from the worker’s productivity increment, to cost and time savings, and to a positive environmental impact. As it was shown in this paper, Smart working does not just mean to work remotely. Even if the extreme use of smart working involves, at present, many risks and seems more useful for companies to pursue the integration of smart work in the traditional organizational structure of work, the benefits it brings are very significant, especially if it is possible to link more closely the objectives of the Smart working’s project with those of the business. In large companies the challenge in the coming years will probably be to overcome the concept of Smart working as a ”status project”, considering agile work as a new way of working and with another view, finally mature, of the relationship between workers and companies.
