Facoltà: Economia Aziendale - classe 17
Collocazione: 8058
Autore: Rabbolini Simona
Data: 09/12/2009
Titolo: I modelli culturali della funzione di gestione risorse umane: il caso Sodexo
Relatore: Minelli Eliana Alessandra
Autorizzazione per la consultazione: NO
Le tesi si possono consultare unicamente in sede
L’elaborato si ripropone di fornire un’introduzione teorica al ruolo della funzione di risorse umane e alle sue caratteristiche prima, e successivamente di dare un’esemplificazione concreta di come questa possa articolarsi nella realtà, attraverso il supporto di alcuni dei modelli descritti nella prima parte. A tale scopo è utile innanzitutto iniziare col delineare le linee di base del percorso evolutivo di questa funzione nel sistema economico italiano, dove, a causa di un contesto storico culturale per moli versi differente da quello di altri paesi europei, ha intrapreso un percorso proprio. Dal compito di puro coordinamento e controllo delle attività la funzione di gestione del personale va assumendo un ruolo sempre più articolato richiedendo cosi competenze relazionali per migliorare il clima nell’ambiente di lavoro e per diffondere la cultura aziendale, e in seguito conoscenze multiculturali per far fronte all’esigenza di rapportarsi con contesti sempre più diversificati e in rapida evoluzione. In questo percorso evolutivo la funzione di gestione del personale arriva ad essere riconosciuta pienamente come attività che contribuisce al pari delle altre alla realizzazione di valore per l’impresa e all’ottenimento quindi di un vantaggio competitivo, come dimostra il modello della Catena del Valore introdotto da Porter. Una volta identificato il ruolo multifunzionale che può ad oggi ricoprire e il suo riconosciuto contributo all’interno del sistema aziendale, è possibile individuare, attraverso il modello di Ulrich, i quattro possibili orientamenti che questa funzione può assumere. Dalla combinazione della variabili riguardanti l’orientamento delle attività, se alle persone o ai processi, e il focus, strategico piuttosto che operativo, si delineano quattro ruoli: Strategic Partner (allinea le politiche del personale con quelle strategiche dell’impresa), Change Agent (traghettatore nelle fasi di cambiamento), employee champion (focalizzata sulla condizione dei dipendenti) e Administrative Expert (classico compito di organizzazione). Un quinto ruolo definito Business Partner è stato aggiunto rispetto ai modelli precedenti e identificato come centrale rispetto alla matrice, data la capacità di gestire a livello globale le caratteristiche fin qui elencate. Parlando invece dei processi di cui si deve concretamente occupare la funzione di gestione del personale, si possono considerare quattro ambiti: • Selezione, particolarmente importante perché determina la qualità dell’organico futuro. • Formazione, interviene sul personale neoassunto o sull’aggiornamento del personale già presente • Valutazione, consente di monitorare il livello di formazione e performance dei dipendenti, valutare la correttezza del sistema retributivo ed identificare un eventuale fabbisogno di nuovo personale. • Retribuzione, imposta un sistema di ricompense economiche e non per i dipendenti sulla base delle valutazione precedentemente effettuate. Una volta delineati gli aspetti teorici e concettuali si passa all’analisi di un caso, aziendale, attraverso lo studio della funzione di direzione del personale dell’impresa francese Sodexo; la multinazionale leader nel settore del servizio al pubblico, in Italia opera nel settore della ristorazione, del facilities management e della motivazione. L’intervista alla direttrice della funzione di “direzione del personale” di Sodexo, ha chiarito innanzitutto quanto da un anno a questa parte sia cresciuta la necessità di adattare l’impresa ai cambiamenti in corso nel contesto esterno, necessità che ha portato all’ideazione di un progetto di rinnovamento al centro del quale c’è proprio la funzione di direzione del personale. Finora ritenuta una funzione marginale e dal compito puramente organizzativo, si intende invece con questo nuovo progetto fare della direzione del personale il principale strumento di coordinamento e controllo, al fine di facilitare il controllo dell’intero sistema aziendale, del rispetto delle linee guida e dell’applicazione di sistemi di retribuzione carriera omogenei. Uno degli interventi previste consiste infatti nel portare i compiti amministrativi, sotto la responsabilità della funzione di direzione del personale, trasformando le figure dei responsabili amministrativi ai quali erano precedentemente affidati in responsabili risorse umane, che si focalizzino sulla gestione del personale sviluppando cosi competenze specializzate. Proprio la specializzazione del personale è un altro dei punti cardini del progetto, al fianco di piani carriera meritocratici e che favoriscano la crescita e lo sviluppo del personale in azienda. Coerentemente con gli obiettivi di questo programma, in parte già implementato, la funzione di direzione del personale può essere identificata secondo la classificazione proposta da Ulrich come Business Partner, dato il suo ruolo di coordinamento delle diverse funzioni delle diverse aree geografiche, controllo del rispetto delle linee guida dettate a livello centrale e infine supporto dello sviluppo e della crescita dell’impresa. Il caso di Sodexo diventa quindi un palese esempio non soltanto di come la funzione di direzione del personale possa prendere forme delle nella realtà sulla base delle esigenze e delle caratteristiche dell’impresa, ma anche di quanto questa funzione possa ritenersi un valido strumento per sostenere il cambiamento e mantenersi competitivo e reattivi in un contesto in continuo cambiamento.
