Facoltà: Economia Aziendale - Classe 84/S
Collocazione: 6190
Autore: Miglierina Luca
Data: 12/12/2007
Titolo: LA GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE: COEM LA DIREZIONE DEL PERSONALE RISPONDE ALLE SFIDE COMPETITIVE.
Relatore: Minelli Eliana Alessandra
Correlatore: Sebastiano Antonio
Autorizzazione per la consultazione: NO
Le tesi si possono consultare unicamente in sede
Il presente elaborato è la logica conseguenza delle precedenti tesi di laurea da me realizzate: infatti, partendo dalla prima, redatta per il conseguimento della laurea triennale in Ingegneria gestionale e sviluppata con il titolo “Revisione del sistema qualità in un’azienda di produzione di prodotti magnetici” con cui analizzavo le metodologie utilizzate per ottenere e mantenere la certificazione concernente il controllo qualità, ho proseguito lo studio, per il conseguimento della laurea magistrale in Ingegneria gestionale, approfondendo l’utilizzo del sistema di controllo qualità per la realizzazione dell’obiettivo principale aziendale: l’ottenimento della fedelizzazione della clientela, con la tesi intitolata “La relazione tra controllo qualità e customer satisfaction: un caso aziendale”. Analizzando la correlazione tra il controllo qualità e la soddisfazione del cliente avvertivo che la fedelizzazione del cliente può essere raggiunta con l’ottimizzazione della produzione, ma anche con la collaborazione delle risorse umane a disposizione delle aziende, divenute elemento essenziale e strategico per il raggiungimento degli scopi sociali. Dalla costituzione delle prime industrie ad oggi, si è passati da uno scenario dove i dipendenti erano un semplice fattore di produzione e pertanto un costo da ottimizzare, a considerare le risorse umane un valore importante ed indissolubile per l’azienda, portatore di professionalità, potenzialità e capacità innovative. Il Patrimonio delle imprese, nell’attuale realtà basata sulla dematerializzazione, non è formato unicamente dall’utilizzo delle migliori tecnologie o materie prime, ma dalle conoscenze specifiche, dalle capacità d’apprendimento e d’innovazione, dalle nuove idee, dai talenti e quindi dalle Risorse Umane Aziendali. Si può quindi affermare che l’organizzazione stessa può essere considerata capitale sociale (Scifo, 1974). Questo concetto è stato appreso dalla maggioranza delle imprese e soprattutto da quelle che hanno applicato nella propria organizzazione la “total quality”, disciplina nata nel Paese del Sol Levante ed esportata in tutto il mondo, dove il coinvolgimento per il raggiungimento della soddisfazione del cliente, e quindi la sua fidelizzazione, non è solo l’obiettivo del management, ma è condiviso da tutti gli operatori aziendali in una prospettiva di miglioramento continuo e di collaborazione. La qualità del prodotto o del servizio è intimamente legata alla qualità dell’azienda, dalla sua organizzazione, dal suo management (Gianfranco Rebora, 2003). E’ divenuto essenziale riuscire a gestire al meglio questo patrimonio invisibile, rappresentato dalle Risorse Umane aziendali e, per essere in grado di operare correttamente, l’Ufficio preposto, rappresentato dalla direzione Risorse Umane deve essere a conoscenza delle tecniche specifiche e delle caratteristiche psicologiche che gli consentano di capire le caratteristiche, le esigenze, i desideri e le necessità dei dipendenti in funzione di una buona collaborazione con l’organizzazione aziendale. Negli ultimi anni tale direzione ha subito una rapida evoluzione sia nel modo di svolgere il proprio lavoro, dato ad esempio dalla fulminea diffusione d’internet e dei sistemi informativi, sia dai diversi servizi accessori da proporre al personale quali la redazione dei modelli fiscali, la concessione di fringe benefit, e tutto ciò per meglio colloquiare con il dipendente. Ha dovuto inoltre accollarsi nuove problematiche: si veda la normativa del lavoro profondamente rinnovata dalla Legge Biagi, l’utilizzo della cessione del ramo d’azienda, la delocalizzazione delle imprese nei paesi emergenti che ha comportato un riordinamento dei comportamenti, producendo un profondo e radicale impatto culturale. E’ molto esplicativa l’affermazione di un dirigente HR rilasciata durante un’intervista: “l’Ufficio risorse Umane deve vedere il dipendente come il cliente di tale funzione e quindi in base alle procedure total quality deve arrivare alla sua soddisfazione”. Non ultimo, il compito del responsabile delle Risorse Umane coincide con la cura dei procedimenti disciplinari, le procedure di licenziamento dei dipendenti e i procedimenti di contenzioso, che deve seguire con il medesimo impegno ed ottimizzazione, poiché il risultato di tali processi incide sull’economia aziendale, ma anche sulla crescita delle competenze professionali, sulle future acquisizioni del personale e sull’immagine pubblica dell’impresa stessa. Per espletare quanto sino ad ora descritto mi sono avvalso d’interviste formulate personalmente ai singoli Dirigenti dell’Ufficio Risorse Umane di alcune aziende multinazionali, appartenenti a settori di attività diverse tra loro per avere una visione globale dell’argomento. E’ stata adottata una traccia comune di questionario per poter esaminare gli aspetti ritenuti più importanti della funzione, anche in base al momento storico cui apparteniamo, oltre che per poter effettuare un confronto coerente. Le domande, particolarmente articolate, hanno preso in esame i singoli processi ritenuti i principali cardini di tale funzione, partendo dalla pianificazione e sino al contenzioso. Non tralasciando quesiti afferenti le loro impressioni ed opinioni sul futuro di tale direzione e del loro coinvolgimento nelle strategie aziendali. I risultati dell’indagine vengono presentati ed approfonditi dopo un’esposizione della letteratura esistente sulle problematiche e gli orientamenti odierni, al fine di evidenziare come la direzione del personale risponde alle sfide competitive. L’obbiettivo del presente elaborato è quello di evidenziare il ruolo strategico in azienda della funzione delle Risorse Umane, poiché non solo è importante differenziarsi nell’offerta dei vari prodotti e per l’affidabilità degli stessi, ma è divenuto importante creare una nuova cultura trasversale con competenze distintive e nuovi talenti di cui tale direzione si è fatta portavoce.
