Facoltà: Economia Aziendale e Management - Classe LM-77
Collocazione: 14681
Autore: Capobianco Gianluca
Data: 12/04/2016
Titolo: La gestione dei processi di Turnaround : l’Alleanza strategica Renault – Nissan
Relatore: Gervasoni Anna
Correlatore: Sartori Massimiliano
Autorizzazione per la consultazione: SI
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In un periodo di difficoltà, come quello degli ultimi anni, portare un'impresa fuori da una crisi o risollevarla da una fase di declino è sempre più difficile. Risanamento e rilancio, turnaround, sono tematiche su cui si registra un grande bisogno di informazione. Sarà importante capire ed analizzare non solo quali potrebbero essere state le cause, di natura ambientale o di natura interna all’ azienda, ed i fattori critici che hanno spinto un’azienda nel baratro dell’inefficienza, ma importante sarà la valutazione dei procedimenti che possono rilanciarla. Uno dei maggiori strumenti in ambito economico/ finanziario è il procedimento di ristrutturazione, “turnaround”. Con il termine turnaround l’azienda dovrà mettere in atto tutte quelle azioni che le consentiranno un ritorno al valore, dall’ arresto dell’emorragia derivante da perdite al ritorno alla redditività tramite ristrutturazione finanziaria, ristrutturazione che generi un valore duraturo nel tempo, salvaguardando l’identità dell’azienda e l’autostima di chi ha contribuito a renderla competitiva. Nei primi due capitoli, seguendo il filo logico di quanto appena descritto, la mia analisi si è incentrata sullo studio relativo ai concetti di declino, crisi e turnaround, sull’ analisi degli strumenti da mettere in atto e sul come due società possano collaborare reciprocamente attraverso partecipazioni incrociate. Nel terzo capitolo, invece, è stato analizzato un caso di turnaraound, il caso della partnership reciproca tra Nissan, casa automobilistica nipponica che versava in gravissime condizioni finanziarie quasi vicine al fallimento , nonostante l’ottima presenza sui mercati internazionali, e Renault, azienda francese che vedeva ottime performance a livello di utili ma che poteva fare molto meglio, questo a causa della scarsa presenza al di fuori del mercato locale ed europeo. Partecipazione incrociata che culminò con la nascita di una joint venture: Renault Nissan B.V. Questo esempio di turnaround è un’esperienza calata a pennello nel nuovo contesto economico, ma non solo, fu uno dei primi casi di successo, a livello automobilistico, che vedeva un processo di ristrutturazione tra due nazioni, e case automobilistiche, che operavano in contesti culturali totalmente differenti. Nissan pre - alleanza presentava altissimi livelli di indebitamento, dovuti ad investimenti in attività no - core business, questi investimenti si ripercuotevano sui costi e sui bassi margini operativi. Renault voleva uscirne vincente, non solo grazie all’ apporto di capitali in Nissan,ma anche grazie all’ inserimento in mercati in cui Nissan era già presente. Nissan aveva già impianti produttivi in Sud America, in Nord America, in Russia ed in India, quindi entrare in una partnership con Nissan significava ridurre i costi ed ottimizzare le economie di scala. Questo fu raggiunto con la costruzione di piattaforme comuni di produzione. La condivisione delle componenti fu uno dei principali problemi, problemi dovuti all’ installazione di componenti che fossero conformi alle diverse misure da modello a modello , che permettessero di produrre pezzi differenti a costi bassissimi. Il successo dell’Alleanza fu sancito in soli 3 anni. Renault vide le sue vendite lievitare, queste raggiunsero in soli 4 anni il più 8,8%, Nissan, invece, grazie all’adozione del progetto lanciato da Renault, “Nissan 180”, riuscì a raggiungere oltre un milione di vendite in soli tre esercizi, a raggiungere un margine operativo superiore all’8%, ed ad azzerare completamente il suo indebitamento. In conclusione, un processo di turnaround se ben gestito, attraverso un efficiente e credibile modello di business, e se apportato con le giuste tempistiche può apportare nuovo valore. Il cammino critico di un turnaround di successo si chiude con il riferimento ad una strategia di investimento per sopravvivere nell’ immediato domani.
