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Strategia aziendale

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Strategia aziendale

: come attuarla : [strumenti per la strategy execution, nuovi approcci alla pianificazione, balanced scorecard, budget e strategia, sistema di direzione e di ricompense] / Alberto Bubbio, Rosario Cavallaro, Dario Gulino. - Milanofiori Assago : Wolters Kluwer, c2016. - 218 p. ; 24 cm. - (Ipsoa innovative management). - ISBN 978-88-217-5780-8.

Un conto è avere in mente e formulare una strategia. Un conto è metterla in atto. È questa la fondamentale differenza che un manager deve sempre tenere a mente per guidare con successo la propria azienda.
La strategy execution è stata per tanti anni dimenticata poiché appariva semplice dare attuazione ad una strategia che si presentava come una «good strategy». Ci si è poi resi conto che non era così che addirittura una «good strategy» spesso risultava del tutto inaspettata.
L'esperienza dice che il piano strategico di per sé non è un’idea sbagliata, ma è un’idea che è stata alizzata, spesso, con il difetto di tre punti deboli:

  • un atteggiamento mentale troppo condizionato dal passato
  • indicazioni molto articolate e approfondite delle “azioni” da intraprendere
  • obiettivi troppo spesso quasi esclusivamente economico-finanziari

Da qui molti hanno deciso di buttar via il piano strategico o di mantenerlo solo poiché richiesto nelle multinazionali dalla casa madre, in altre realtà dai partner finanziari.
Con questo libro gli autori, anche grazie agli stimoli emersi in alcune interviste con Manager di aziende italiane, offrono, per perfezionare o mettere in atto il processo di attuazione della strategia aziendale, nuove soluzioni strumentali e di processo.

Ad esempio:

  • nuovi possibili approcci alta pianificazione: dalla pianificazione delle risorse alla pianificazione della crescita sostenibile
  • carta degli intenti strategici
  • balanced scorecard, in diverse possibili impostazioni, come strumento per tradurre la strategia in azione
  • creazione di un legame tra budget e strategia
  • progettazione di un sistema di direzione e, in particolare, un sistema di ricompense che faciliti la strategy execution
 

SOMMARIO

1. STRATEGY EXECUTION, SEMPLICE DA IMMAGINARE, DIFFICILE DA REALIZZARE
1.1 Quando e perché ci si accorge del problema15
1.2 Dallo strategic management alla strategy execution17
1.3 Cosa mancava alla strategy formulation e poi al piano strategico24
1.4 Alcuni accorgimenti per un'efficace strategy execution29
2. STRUMENTI E LOGICHE DI UTILIZZO
2.1 Nulla è cambiato, ma tutto è così profondamente diverso35
2.2 Come vedono la strategy execution i vertici di alcune imprese italiane37
2.3 Le evoluzioni che fanno la differenza39
2.4 Gli strumenti disponibili e le logiche per un loro utilizzo41
2.5 Non è solo un problema di pratiche di pianificazione e controllo: il ruolo del management system42
3. LONG RANGE PLANNING, PIANO STRATEGICO E PIANO FINANZIARIO
3.1 La pianificazione aziendale (corporate planning): quando nasce e con quali scopi47
3.2 1965: Il long range planning diventa strategie plannlng56
3.3 Il piano strategico: un'eredità del passato da proiettare nel futuro64
3.4 Nuovi approcci alla pianificazione: la scuola dell'incrementaiismo logico e del conhingency approach67
35 Bibliografia75
4. PIANIFICAZIONE AZIENDALE: RISCOPRIRE VECCHI APPROCCI PER INDIVIDUARNE DEI NUOVI
4.1 Spesso il problema è di processo: abbandonare alcuni rituali o dogmi organizzativi81
4.2 Per un approccio efficace alla pianificazione: ma allora è anche un problema di contenuti e di finalità86
4.3 Cambia anche la finalità della pianificazione finanziaria: la crescita finanziariamente sostenibile89
4.4 Le altre due P della pianificazione della crescita sostenibile93
5. GLI STRUMENTI A SUPPORTO: LA CARTA DEGLI INTENTI STRATEGICI (CIS)
5.1 La Carta degli Intenti Strategici: il piano strategico diventa smart99
5.2 Verso la carta degli intenti strategici100
5.3 I contenuti della Carta degli Intenti Strategici103
5.4 Le soluzioni di processo per la elaborazione della Cis114
6. BALANCED SCORECARD: UNO STRUMENTO PER TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE
6.1 Quando e perché viene proposto lo strumento119
6.2 La situazione e le metriche diffuse nella realtà italiana121
6.3 La versione di Kaplan e Norton123
6.4 Cosa deve cambiare per adattare la Balanced Scorecard alle realtà delle imprese italiane131
 
6.5 Una rivisftazione del modello Balanced Scorecard per recepire le esigenze di Risk Management e della Sostenibilità136
7. BSC DEGLI ASSET STRATEGICI: QUELLI ATTRAVERSO I QUALI UN'IMPRESA FA LA DIFFERENZA
7.1 La rilevanza strategica di alcuni Assets aziendali143
7.2 Una Bsc per gli Assets strategici145
7.2.1 Il patrimonio delle relazioni commerciali149
7.2.2 Il patrimonio delle conoscenze (Knowledge Assets)151
7.2.3 Il patrimoruo delle soluzioni organizzative153
7.2.4 Il patrimonio umano155
7.2.5 Le competenze aziendali, frutto del combinarsi di conoscenze, persone e soluzioni organizzative156
7.3 I vantaggi della Bsc degli Assets strategici158
7.4 Bibliografia163
7.5 Bibliografia ragionata di approfondimento164
7.5.1 Balanced Scorecard164
7.5.2 lntellectual Capital Report165
8. BALANCED SCORECARD IN ACTION
8.1 Le principali cause di un'inefficace strategy execution169
8.2 Alcune soluzioni per una strategy execution più efficace171
8.3 Il modello della Balanced Scorecard per una strategy execution vincente173
8.3.1 Cos'è la Balanced Scorecard173
8.3.2 Il processo di elaborazione e gli errori da evitare178
8.4 Conclusioni: per un sistema di management orientato alla strategia180
8.5 Bibliografia181
9. QUANDO IL BUDGET DIVENTA STRATEGICO
9.1 Le miserie del budget tradizionale: perché il budget deve essere collegato alla strategia185
9.2 Come collegare il budget alla strategia: le possibili soluzioni188
9.3 Presagire il successo oppure il fallimento di un budget: i risultati di una survey198
9.4 Bibliografia201
10. IL RUOLO DEL SISTEMA DI RICOMPENSE E DI ALTRE VARIABILI ORGANIZZATIVE
10.1 Il sistema di ricompense nella gestione di impresa205
10.2 Alla ricerca di coerenze tra target strategici e le altre variabili organizzative211
10.3 La coerenza tra sistema premiante e orientamento strategico al lungo termine213
 
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