La guida del Sole 24 ore al budget

: principi e soluzioni tecnico-strutturali per tipi d'impresa, modelli e casi per affrontare la complessità gestionale, i legami con la balanced scorecard / Alberto Bubbio. - 4. ed. - Milano : Gruppo 24 Ore, 2013. - xiii, 502 p. ; 24 cm. - ISBN 978-88-6345-509-0.

Strumento cardine nelle prassi di pianificazione e controllo delle imprese, il budget deve essere basato su un’idea tanto fondamentale quanto semplice: non si può svolgere un’efficace attività di pianificazione e controllo senza aver espticitato gli obiettivi aziendali che si vogliono perseguire in un futuro più o meno prossimo. Con un’aggravante: questi obiettivi devono essere sempre più espressione della strategia.

Il budget dunque deve essere inteso come un programma d azione che consente all’impresa di raggiungere gli obiettivi prefissati; è uno strumento di direzione per progettare e costruire il futuro delUazienda, e va composto e redatto. Questa guida, alla sua quarta edizione aggiornata, scritta da un (uminare della materia, fornisce tutte le informazioni, i dati e Le metodologie per costituire il piano di budget completo. Descrive l’intero processo di elaborazione passo dopo passo, nei dettagli, con ricchezza di particolari e con grande attenzione ai problemi applicativi.

Budget operativi
Budget degli investimenti e del personale
Budget finanziari
Balanced Scorecard e Budget strategici
Budget e Cost Management
Budget in presenza di ipercompetizione: cosa deve cambiare

Casi pratici svolti in tutti i loro aspetti completano e approfondiscono l’informazione.

SOMMARIO

	XI	Prefazione alla quarta edizione
		Parte prima - Il budget e l'attività di direzione
	1	Pianifìcare, programmare e controllare: tre momenti dell'attività di direzione
3	1.1	L'attività di direzione e il processo decisionale
7	1.2	Pianifìcare e programmare: attività con oggetti di riflessione diversi
13	1.3	Controllare per apprendere
21	1.4	Il sistema di programmazione e controllo e il sistema di pianificazione strategica
23	1.5	La definizione dei fabbisogni di programmazione e controllo
29	1.6	Le funzioni del sistema di programmazione e controllo
33	1.7	Il sistema di programmazione e controllo come meccanismo di apprendimento
39	1.8	Il budget come strumento del sistema dl programmazione e controllo
42	1.9	Il budget per costringersi a preparare il futuro
	2	Il budget alla ricerca di un legame con la strategia aziendale: il ruolo della balanced scorecard
45	2.1	BSC: uno strumento per indirizzare strategicamente le performance aziendali
49	2.2	La progettazione della balanced scorecard secondo l'approccio di Kaplan e Norton
55	2.3	Le criticità nella progettazione della BSC: riflessioni ed esperienze aziendali a confronto
59	2.4	Alcuni suggerimenti per la progettazione dei contenuti delle quattro prospettive della BSC
59	2.4.1	La prospettiva economico-finanziaria
61	2.4.2	La prospettiva del cliente (customer perspective)
63	2.4.3	La prospettiva dei processi gestionali (process perspective)
68	2.4.4	La prospettiva dell'apprendimento e dell'innovazione (learning & innovation perspective)
69	2.5	La BSC per dare contenuti strategici al budget
	3	Il budget come espressione di un programma di azione: la differenza rispetto a una semplice previsione
73	3.1	Una prima definizione di budget
75	3.2	Il budget non è solo una previsione
78	3.3	Il budget come espressione di un programma di azione
	4	Il master budget e le diverse tipologie di budget
81	4.1	Le diverse tipologie di budget
86	4.2	Approccio situazionale nella progettazione del master budget
87	4.3	La necessità di creare in impresa una “cultura di budget”
	5	Il processo di elaborazione del budget
91	5.1	Le tre dimensioni del processo di elaborazione del budget
95	5.2	Le premesse al budget
99	5.3	Sequenza del processo di elaborazione del budget
103	5.4	Il calendario di budget: contenuti e sua Criticità
		Parte seconda - Il budget nelle imprese industriali
	6	Il processo di elaborazione del budget nelle imprese industriali
107	6.1	L'impiego delle tecniche budgetarie nelle imprese industriali
109	6.2	Sequenza del processo di elaborazione del budget nelle imprese che lavorano su previsione
113	6.3	Le premesse al budget. Il caso electronic games
113	6.3.1	L'azienda, la sua strategia e suo mercato
116	6.3.2	Le premesse in base alle quali fissare gli obiettivi di budget
121	6.3.3	La determinazione degli obiettivi di BSC e l'elaborazione del budget
125	6.3.4	Le premesse al budget nel caso si utilizzi la BSC
	7	I budget operativi nelle imprese industriali che lavorano su previsione
127	7.1	Accorgimenti del processo di elaborazione dei budget operativi
129	7.2	Il budget delle vendite
136	7.3	Definizioni delle principali classi di costo
143	7.4	Il budget dei costi commerciali e di marketing
153	7.5	L'elaborazione del budget dell'area commerciale. Il caso
153	7.5.1	I problemi
158	7.5.2	Alcune possibili soluzioni
165	7.6	Il programma di produzione e il budget dei costi di fabbricazione
179	7.7	Il programma di produzione e il budget dei costi di fabbricazione. Il caso
179	7.7.1	I problemi
183	7.7.2	Alcune possibili soluzioni
186	7.8	Il budget degli approvvigionamenti
186	7.8.1	Alcune riflessioni
190	7.8.2	Il budget degli approvvigionamenti. Il caso
193	7.9	I budget operativi delle restanti aree gestionali
193	7.9.1	Il budget dei costi di struttura
197	7.9.2	Il budget dei costi discrezionali
199	7.9.3	Il budget dei costi di struttura e discrezionali
	8	I budget operativi per centri di responsabilità
201	8.1	I budget di responsabilità: quando utilizzarli
202	8.2	I budget di responsabilità: accorgimenti per un loro efficace impiego
211	8.3	L'elaborazione dei budget di responsabilità. Il caso
211	8.3.1	Come è nata l'idea di utilizzare i budget di responsabilità
212	8.3.2	Come si è realizzata l'idea
	9	Il budget economico o preventivo del conto economico
215	9.1	Dai budget operativi al budget economico
219	9.2	Il budget del costo del venduto e il budget economico. Il caso
226	9.3	Budget economico: dal reddito operativo al reddito netto

	10	Il budget degli investimenti e il budget del personale: la dimensione annuale
231	10.1	Il budget degli investimenti: precisazioni terminologiche
233	10.2	Il budget degli investimenti e il budget di esercizio
236	10.3	Il budget del personale e il budget di esercizio
	11	La verffica della fattibilità finanziaria dei budget operativi e del budget degli investimenti: i budget finanziari
241	11.1	I motivi che rendono importante la verifica della fattibilità finanziaria e i possibili strumenti a tale fine utilizzabili
243	11.2	Il budget delle fonti e degli impieghi (preventivo finanziario)
247	11.3	Il budget di cassa o di tesoreria
253	11.4	Il budget patrimoniale o situazione patrimoniale di previsione
	12	Il processo di elaborazione del budget nelle imprese che lavorano su commessa
259	12.1	Le peculiarità del processo di elaborazione del budget
264	12.2	Il ciclo di vita di una commessa, le attività e le variabili oggetto di programmazione e controllo
269	12.3	Il preventivo iniziale e il budget di commessa
274	12.4	Dal budget del valore della produzione al budget economico
		Parte terza - Il budget in diversi tipi d'impresa e in un ambiente ipercompetitivo
	13	Le tecniche budgetarie nelle imprese di servizi
279	13.1	Il budget nelle imprese di servizi: le diffrenze
283	13.2	L'importanza di tenere sotto controllo le risorse produttive
289	13.3	La centralità del budget del personale nelle imprese di servizi basati sulle persone
293	13.4	Il budget nelle imprese di servizi che lavorano per progetti: le peculiarità
296	13.5	L'impiego delle tecniche budgetarie nelle imprese di distribuzione commerciale
298	13.5.1	Implicazioni della scelta del metodo di calcolo dei costi sull'orientamento strategico
301	13.5.2	Il budget economico scalare a margine di intermediazione commerciale e la redditività d'impresa
314	13.5.3	La centralità del budget delle vendite nei suoi collegamenti con il budget degli approvvigionamenti
315	13.5.4	Il buget a valore aggiunto e le scelte di make or buy
319	13.5.5	Dalla redditività d'impresa alla redditività di prodotto: strumenti per la gestione del mix di vendita
	14	Il budget in periodi di inflazione e di ipercompetizione
327	14.1	Gli effetti dell'infanzia sulla dinamica finanziaria collegata alla gestione caratteristica
335	14.2	Lo sviluppo del fatturato: un obiettivo che può risultare mortale
340	14.3	Il ROI (redditività del capitale investito) non sempre è reale in periodi di inflazione
342	14.4	L‘importanza di anticipare gli eventi
347	14.5	Il budget quale profit plan e previsione della dinamica finanziaria
350	14.6	Accorgimenti per mantenere inalterata l'efficacia del budget in periodi di inflazione e turbolenza ambientale
	15	Il budget per affrontare la complessità da ambiente instabile e ipercompetitivo
355	15.1	Le caratteristiche di un ambiente ipercompetitivo
357	15.2	Il budget in questo contesto competitivo è morto?
360	15.3	Il budget per affrontare l'instabilità e l'ipercompetizione
365	15.4	Il budget alla ricerca della rilevanza perduta: deve diventare uno strumento di controllo strategico
369	15.5	Il budget di fronte alla sfida della complessità: un metodo più che uno strumento
374	15.6	L'ipercompetizione e la complessità nei loro impatti sulla struttura e sulla dinamica dei costi
376	15.7	Il budget per attività (activity based budgeting)
385	15.8	La gestione per processi e il budget
395	15.9	Il budget e il sistema di contabilità direzionale orientati al cliente
400	15.10	Il budget a supporto delle strategie di crescita: il saggio di crescita sostenibile
406	15.11	Il budget per lo sviluppo più che per la crescita
	16	Il naturale utilizzo ex-post del budget: il reporting e l'analisi delle variazioni (variance analysis)
411	16.1	Alcune possibili caratteristiche del sistema di reporting
416	162	L'analisi degli scostamenti come fase del processo di programmazione e controllo
420	16.3	L'analisi delle possibili cause di variazione dei ricavi
422	16.4	Ricavi: come isolare le variazioni dovute al mix di vendita e alla quota di mercato
428	16.5	L'analisi degli scostamenti dcl margine di contribuzione: principi generali
430	16.6	L'analisi degli scostamenti per i costi variabili
433	16.7	La possibilità di evidenziare gli scostamenti di efficienza nel caso si utilizzino i costi standard
438	16.8	L'analisi degli scostamenti per i costi fissi: le differenze quando si applichi il metodo del Direct o Variable Costing o,in alternativa, il Full Costing
442	16.9	Alcune possibili tabelle di sintesi per gli scostamenti tra i valori di budget e queffi consuntivi
444	16.10	Un esempio per apprezzare, nel suo insieme, l'analisi degli scostamenti
	17	Budget e Controllo di gestione: la necessità di un cambiamento
453	17.1	Un budget diverso per un controllo di gestione diverso
453	17.1.1	Ma allora il budget non è morto. Prima qualche dubbio, poi la certezza
457	17.1.2	La soluzione è ripensare il budget nei suoi contenuti e nelle sue modalità di utilizzo
459	17.1.3	Vecchi e nuovi suggerimenti per imparare ad utilizzare meglio il budget
463	17.2	Il controllo di gestione che si dovrebbe fare, ma non si fa: spunti per il futuro
463	17.2.1	Il controllo di gestione: la sua centralità nella gestione di impresa
464	17.2.2	Il controllo di gestione che si fa ma non si dovrebbe fare
468	17.2.3	Il controllo di gestione che si dovrebbe fare, ma non si fa: i suoi legami con la strategia aziendale e le caratteristiche di ambiente esterno
473	17.2.4	Le caratteristiche del controllo di gestione che si dovrebbe fare
479		Bibliografia