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La guida del Sole 24 ore al budget

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La guida del Sole 24 ore al budget

: principi e soluzioni tecnico-strutturali per tipi d'impresa, modelli e casi per affrontare la complessità gestionale, i legami con la balanced scorecard / Alberto Bubbio. - 4. ed. - Milano : Gruppo 24 Ore, 2013. - xiii, 502 p. ; 24 cm. - ISBN 978-88-6345-509-0.

Strumento cardine nelle prassi di pianificazione e controllo delle imprese, il budget deve essere basato su un’idea tanto fondamentale quanto semplice: non si può svolgere un’efficace attività di pianificazione e controllo senza aver espticitato gli obiettivi aziendali che si vogliono perseguire in un futuro più o meno prossimo. Con un’aggravante: questi obiettivi devono essere sempre più espressione della strategia.

Il budget dunque deve essere inteso come un programma d azione che consente all’impresa di raggiungere gli obiettivi prefissati; è uno strumento di direzione per progettare e costruire il futuro delUazienda, e va composto e redatto. Questa guida, alla sua quarta edizione aggiornata, scritta da un (uminare della materia, fornisce tutte le informazioni, i dati e Le metodologie per costituire il piano di budget completo. Descrive l’intero processo di elaborazione passo dopo passo, nei dettagli, con ricchezza di particolari e con grande attenzione ai problemi applicativi.

  • Budget operativi
  • Budget degli investimenti e del personale
  • Budget finanziari
  • Balanced Scorecard e Budget strategici
  • Budget e Cost Management
  • Budget in presenza di ipercompetizione: cosa deve cambiare

Casi pratici svolti in tutti i loro aspetti completano e approfondiscono l’informazione.

 

SOMMARIO

XIPrefazione alla quarta edizione
Parte prima - Il budget e l'attività di direzione
1Pianifìcare, programmare e controllare: tre momenti dell'attività di direzione
31.1L'attività di direzione e il processo decisionale
71.2Pianifìcare e programmare: attività con oggetti di riflessione diversi
131.3Controllare per apprendere
211.4Il sistema di programmazione e controllo e il sistema di pianificazione strategica
231.5La definizione dei fabbisogni di programmazione e controllo
291.6Le funzioni del sistema di programmazione e controllo
331.7Il sistema di programmazione e controllo come meccanismo di apprendimento
391.8Il budget come strumento del sistema dl programmazione e controllo
421.9Il budget per costringersi a preparare il futuro
2Il budget alla ricerca di un legame con la strategia aziendale: il ruolo della balanced scorecard
452.1BSC: uno strumento per indirizzare strategicamente le performance aziendali
492.2La progettazione della balanced scorecard secondo l'approccio di Kaplan e Norton
552.3Le criticità nella progettazione della BSC: riflessioni ed esperienze aziendali a confronto
592.4Alcuni suggerimenti per la progettazione dei contenuti delle quattro prospettive della BSC
592.4.1La prospettiva economico-finanziaria
612.4.2La prospettiva del cliente (customer perspective)
632.4.3La prospettiva dei processi gestionali (process perspective)
682.4.4La prospettiva dell'apprendimento e dell'innovazione (learning & innovation perspective)
692.5La BSC per dare contenuti strategici al budget
3Il budget come espressione di un programma di azione: la differenza rispetto a una semplice previsione
733.1Una prima definizione di budget
753.2Il budget non è solo una previsione
783.3Il budget come espressione di un programma di azione
4Il master budget e le diverse tipologie di budget
814.1Le diverse tipologie di budget
864.2Approccio situazionale nella progettazione del master budget
874.3La necessità di creare in impresa una 'cultura di budget'
5Il processo di elaborazione del budget
915.1Le tre dimensioni del processo di elaborazione del budget
955.2Le premesse al budget
995.3Sequenza del processo di elaborazione del budget
1035.4Il calendario di budget: contenuti e sua Criticità
Parte seconda - Il budget nelle imprese industriali
6Il processo di elaborazione del budget nelle imprese industriali
1076.1L'impiego delle tecniche budgetarie nelle imprese industriali
1096.2Sequenza del processo di elaborazione del budget nelle imprese che lavorano su previsione
1136.3Le premesse al budget. Il caso electronic games
1136.3.1L'azienda, la sua strategia e suo mercato
1166.3.2Le premesse in base alle quali fissare gli obiettivi di budget
1216.3.3La determinazione degli obiettivi di BSC e l'elaborazione del budget
1256.3.4Le premesse al budget nel caso si utilizzi la BSC
7I budget operativi nelle imprese industriali che lavorano su previsione
1277.1Accorgimenti del processo di elaborazione dei budget operativi
1297.2Il budget delle vendite
1367.3Definizioni delle principali classi di costo
1437.4Il budget dei costi commerciali e di marketing
1537.5L'elaborazione del budget dell'area commerciale. Il caso
1537.5.1I problemi
1587.5.2Alcune possibili soluzioni
1657.6Il programma di produzione e il budget dei costi di fabbricazione
1797.7Il programma di produzione e il budget dei costi di fabbricazione. Il caso
1797.7.1I problemi
1837.7.2Alcune possibili soluzioni
1867.8Il budget degli approvvigionamenti
1867.8.1Alcune riflessioni
1907.8.2Il budget degli approvvigionamenti. Il caso
1937.9I budget operativi delle restanti aree gestionali
1937.9.1Il budget dei costi di struttura
1977.9.2Il budget dei costi discrezionali
1997.9.3Il budget dei costi di struttura e discrezionali
8I budget operativi per centri di responsabilità
2018.1I budget di responsabilità: quando utilizzarli
2028.2I budget di responsabilità: accorgimenti per un loro efficace impiego
2118.3L'elaborazione dei budget di responsabilità. Il caso
2118.3.1Come è nata l'idea di utilizzare i budget di responsabilità
2128.3.2Come si è realizzata l'idea
9Il budget economico o preventivo del conto economico
2159.1Dai budget operativi al budget economico
2199.2Il budget del costo del venduto e il budget economico. Il caso
2269.3Budget economico: dal reddito operativo al reddito netto
 
10Il budget degli investimenti e il budget del personale: la dimensione annuale
23110.1Il budget degli investimenti: precisazioni terminologiche
23310.2Il budget degli investimenti e il budget di esercizio
23610.3Il budget del personale e il budget di esercizio
11La verffica della fattibilità finanziaria dei budget operativi e del budget degli investimenti: i budget finanziari
24111.1I motivi che rendono importante la verifica della fattibilità finanziaria e i possibili strumenti a tale fine utilizzabili
24311.2Il budget delle fonti e degli impieghi (preventivo finanziario)
24711.3Il budget di cassa o di tesoreria
25311.4Il budget patrimoniale o situazione patrimoniale di previsione
12Il processo di elaborazione del budget nelle imprese che lavorano su commessa
25912.1Le peculiarità del processo di elaborazione del budget
26412.2Il ciclo di vita di una commessa, le attività e le variabili oggetto di programmazione e controllo
26912.3Il preventivo iniziale e il budget di commessa
27412.4Dal budget del valore della produzione al budget economico
Parte terza - Il budget in diversi tipi d'impresa e in un ambiente ipercompetitivo
13Le tecniche budgetarie nelle imprese di servizi
27913.1Il budget nelle imprese di servizi: le diffrenze
28313.2L'importanza di tenere sotto controllo le risorse produttive
28913.3La centralità del budget del personale nelle imprese di servizi basati sulle persone
29313.4Il budget nelle imprese di servizi che lavorano per progetti: le peculiarità
29613.5L'impiego delle tecniche budgetarie nelle imprese di distribuzione commerciale
29813.5.1Implicazioni della scelta del metodo di calcolo dei costi sull'orientamento strategico
30113.5.2Il budget economico scalare a margine di intermediazione commerciale e la redditività d'impresa
31413.5.3La centralità del budget delle vendite nei suoi collegamenti con il budget degli approvvigionamenti
31513.5.4Il buget a valore aggiunto e le scelte di make or buy
31913.5.5Dalla redditività d'impresa alla redditività di prodotto: strumenti per la gestione del mix di vendita
14Il budget in periodi di inflazione e di ipercompetizione
32714.1Gli effetti dell'infanzia sulla dinamica finanziaria collegata alla gestione caratteristica
33514.2Lo sviluppo del fatturato: un obiettivo che può risultare mortale
34014.3Il ROI (redditività del capitale investito) non sempre è reale in periodi di inflazione
34214.4L'importanza di anticipare gli eventi
34714.5Il budget quale profit plan e previsione della dinamica finanziaria
35014.6Accorgimenti per mantenere inalterata l'efficacia del budget in periodi di inflazione e turbolenza ambientale
15Il budget per affrontare la complessità da ambiente instabile e ipercompetitivo
35515.1Le caratteristiche di un ambiente ipercompetitivo
35715.2Il budget in questo contesto competitivo è morto?
36015.3Il budget per affrontare l'instabilità e l'ipercompetizione
36515.4Il budget alla ricerca della rilevanza perduta: deve diventare uno strumento di controllo strategico
36915.5Il budget di fronte alla sfida della complessità: un metodo più che uno strumento
37415.6L'ipercompetizione e la complessità nei loro impatti sulla struttura e sulla dinamica dei costi
37615.7Il budget per attività (activity based budgeting)
38515.8La gestione per processi e il budget
39515.9Il budget e il sistema di contabilità direzionale orientati al cliente
40015.10Il budget a supporto delle strategie di crescita: il saggio di crescita sostenibile
40615.11Il budget per lo sviluppo più che per la crescita
16Il naturale utilizzo ex-post del budget: il reporting e l'analisi delle variazioni (variance analysis)
41116.1Alcune possibili caratteristiche del sistema di reporting
416162L'analisi degli scostamenti come fase del processo di programmazione e controllo
42016.3L'analisi delle possibili cause di variazione dei ricavi
42216.4Ricavi: come isolare le variazioni dovute al mix di vendita e alla quota di mercato
42816.5L'analisi degli scostamenti dcl margine di contribuzione: principi generali
43016.6L'analisi degli scostamenti per i costi variabili
43316.7La possibilità di evidenziare gli scostamenti di efficienza nel caso si utilizzino i costi standard
43816.8L'analisi degli scostamenti per i costi fissi: le differenze quando si applichi il metodo del Direct o Variable Costing o,in alternativa, il Full Costing
44216.9Alcune possibili tabelle di sintesi per gli scostamenti tra i valori di budget e queffi consuntivi
44416.10Un esempio per apprezzare, nel suo insieme, l'analisi degli scostamenti
17Budget e Controllo di gestione: la necessità di un cambiamento
45317.1Un budget diverso per un controllo di gestione diverso
45317.1.1Ma allora il budget non è morto. Prima qualche dubbio, poi la certezza
45717.1.2La soluzione è ripensare il budget nei suoi contenuti e nelle sue modalità di utilizzo
45917.1.3Vecchi e nuovi suggerimenti per imparare ad utilizzare meglio il budget
46317.2Il controllo di gestione che si dovrebbe fare, ma non si fa: spunti per il futuro
46317.2.1Il controllo di gestione: la sua centralità nella gestione di impresa
46417.2.2Il controllo di gestione che si fa ma non si dovrebbe fare
46817.2.3Il controllo di gestione che si dovrebbe fare, ma non si fa: i suoi legami con la strategia aziendale e le caratteristiche di ambiente esterno
47317.2.4Le caratteristiche del controllo di gestione che si dovrebbe fare
479 Bibliografia
 
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