Reinventare il business model

: come recuperare la redditività perduta / Alberto Bubbio ... [et al.]. - Milanofiori Assago : Ipsoa, 2012. - (Management ; 34). - ISBN 978-88-217-3748-0.

L'idea di Business Model ha iniziato a diffondersi nel mondo del management quando alcuni studiosi, lavorando sulla value chain di Michael Porter, hanno evidenziato le molteplici possibili combinazioni sia per le attività primarie che per quelle di supporto. Sono le scelte relative al «come competere» nel o nei business prescelti, che definiscono il Business Model. La sequenza logica proposta in questo libro è semplice:

si muove dal cliente con le sue esigenze e i suoi problemi;
da qui si individuano quelli che sembrano essere i Fattori critici di successo (Fcs),
sulla base dei risultati di queste analisi si definisce la Customer value proposition (Cvp) con i relativi processi dalla cui gestione dipende il rilascio di valore riconosciuto dal cliente;
si completa l'analisi con l'individuazione delle strutture di supporto necessarie per rendere la Cvp operativa.

Nell'ambito di questo libro si cerca, anche attraverso un case study (Apple Inc.) di dare evidenza a queste relazioni.

La validità del Business Model, che è un problema di coerenza con il segmento di clienti a cui ci si rivolge, influenza le performance prima competitive e poi economico-finanziarie.

Certo nel disegnare un Business Model è importante mettere al centro il cliente e questo è quanto viene suggerito nel terzo capitolo.

Ma il Business Model non può rimanere lo stesso nel tempo. Cambia l'ambiente esterno, cambiano i clienti, cambiano le tecnologie e soprattutto spesso deve cambiare la strategia. In proposito se è importante ricordare che un cambio di strategia spesso si accompagna a cambiamenti del Business Model, può anche essere opportuno sottolineare che a parità di strategia ci possa essere comunque la necessità di rivedere il Business Model. Altre volte il Business Model è non solo da rivedere ma da reinventare, come si sottolinea nel quarto capitolo, quando un'impresa entra in crisi. Quanto più la crisi è marcata e duratura tanto più il Business Model è probabilmente da reinventare.

Come si cerca di evidenziare nelle pagine del libro il Business Model è un elemento di riflessione strategica rilevante poiché si colloca nella fase di attuazione della strategia. In questa fase la Balanced Scorecard con la definizione della Mappa Strategica (Strategy Map), può essere utilmente accompagnata o anche al limite sostituita dal Business Model.

SOMMARIO

1. IL BUSINESS MODEL: ELEMENTO FONDANTE PER DARE ATTUAZIONE ALLA STRATEGIA AZIENDALE
1.1 Ipercompetizione e centralità di una strategia aziendale flessibile	15
1.2 I tre momenti di riflessione strategica che facilitano la flessibilità	20
1.3 Che cos'è il Business Model: una possibile definizione	24
1.4 Il Business Model e il controllo di gestione	30
1.5 La flessibilità del Business Model: la strategia potrebbe anche rimanere invariata ma il Business Model deve cambiare	33
1.6 Le altre situazioni nelle quali è necessario reinventare il Business Model	34
2. BUSINESS MODEL E PERFORMANCE AZIENDALI
2.1 Un possibile modello per la valutazione delle performance economico-finanziarie in ottica strategica	39
2.2 Un'evidenza empirica: il caso Apple	44
3. EVOLUZIONE DEL BUSINESS MODEL PARTENDO DAI CLIENTI, GRAZIE AL MARKETING STRATEGICO
3.1 Il marketing strategico orientato ai clienti: necessità o opportunità per l'evoluzione del business model	53
3.1.1 Il ruolo del marketing: prevedere il futuro tra razionalità e irrazionalità	56
3.1.2 Evoluzione del business model secondo il modello a rete	65
3.1.3 Disegnare e ri-disegnare il business model: il business model canvas	65
3.1.4 Evoluzione del business model secondo logiche non convenzionali	67
3.1.5 Implementare l'evoluzione del business model: da disegno a realtà	68
4. REINVENTARE IL BUSINESS MODEL PER SUPERARE SITUAZIONI DI CRISI AZIENDALE
4.1 Premessa	75
4.2 Cosa intendiamo col termine «crisi aziendale»	75
4.2.1 Quando liquidare e quando risanare	75
4.2.2 Crisi fmanziarie e accesso al credito - Basilea 2 e 3	84
4.3 Come possiamo diagnosticare la crisi aziendale?	88
4.3.1 Premessa	88

4.3.2 L'analisi di bilancio	89
4.3.3 Analisi della strategia - come l'azienda crea valore	99
4.4 Reinventiamo il modello di business per tornare in corsa	105
4.4.1 Il riposizionamento competitivo	108
4.4.2 La ristrutturazione organizzativa	114
4,4.3 Il riequilibrio delle fonti finanziarie	120
4.5 Formulazione degli obiettivi di risanamento e loro sintesi formale - Il Piano di Risanamento	122
4.5.1 Il piano asseverato ex art.67 l.f. - aspetti giuridici - formali	123
4.5.2 Il piano di risanamento come strumento di misurazione e di attuazione della strategia di risanamento	124
4.5.3 La razionalizzazione	126
4.5.4 Il riorientamento strategico	130
4.5.5 1 driver del risanamento	132
5. IL CONTROLLO STRATEGICO PER MONITORARE LA VALIDITÀ NELTEMPO DEL BUSINESS MODEL
5.1 La definizione di controllo strategico	137
5.2 La definizione delle aree di controllo del Business Model	138
5.2.1 Condizioni ambiente esterno	139
5.2.2 Profilo dei clienti	140
5.2.3 Profilo Organizzativo	142
5.2.4 Proposta di valore (value proposition)	144
5.2.5 Profilo economico-finanziario	144
5.2.6 Profilo sostenibilità sociale e ambientale	144
53 Il sistema di misurazione di performance del modello di business	145
5.4 La Balanced Scorecard può essere una rappresentazione del modello di business?	146