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Biblioteca Mario Rostoni

 
 

La guida del sole 24 ore al budget

Biblioteca M. Rostoni

Corso Matteotti, 22
21053 Castellanza (VA)
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Sabato: 9-13
La guida del sole 24 ore al budget
: principi e soluzioni tecnico strutturali per tipi d'impresa, modelli e casi per affrontare la complessità gestionale, balanced scorcard / Alberto Bubbio. - 3. ed. riv. e agg. - Milano : Gruppo 24 Ore, 2009. - xiii, 428 p. ; 24 cm.

Strumento cardine nelle prassi di pianificazione e controllo delle imprese, il budget deve essere basato su un'idea tanto fondamentale quanto semplice: non si può svolgere un'efficace attività di pianificazione e controllo senza aver esplicitato gli obiettivi aziendali che si vogliono perseguire in un futuro più o meno prossimo. Con un'aggravante: questi obiettivi devono essere sempre più espressione della strategia.
Il "budget" dunque deve essere inteso come un programma d'azione che consente all'impresa di raggiungere gli obiettivi prefissati; è uno strumento di direzione per progettare e costruire il futuro dell'azienda, e va composto e redatto. Questa guida, scritta da un luminare della materia, fornisce tutte te informazioni, i dati e le metodologie per costituire il piano di budget completo. Descrive l'intero processo di elaborazione passo dopo passo, nei dettagli, con ricchezza di particolari e con grande attenzione ai problemi applicativi.
  • Budget operativi
  • Budget degli investimenti e del personale
  • Budget finanziari
  • Balanced Scorecard
  • Green Budget
  • Zero base budgeting
  • Ipercompetizione
Casi pratici svolti in tutti i loro aspetti completano e approfondiscono l'informazione

 


Indice

Prefazione alla terza edizione xi
Parte prima - Il budget e l'attività di direzione  
1. Pianificare, programmare e controllare: tre momenti l'attività di direzione  
1.1 L’attività di direzione e il processo decisionale 3
1.2 Pianificare e programmare: attività con oggetti di riflessione diversi 7
1.3 Controllare per apprendere 13
1.4 Il sistema di programmazione e controllo e il sistema di pianificazione strategica 21
1.5 La definizione dei fabbisogni di programmazione e controllo 23
1.6 Le funzioni del sistema di programmazione e controllo 29
1.7 Il sistema di programmazione e controllo come meccanismo di apprendimento 33
1.8 Il budget come strumento del sistema di programmazione e controllo 39
1.9 Il budget per costringersi a preparare il futuro 42
2. Il budget alla ricerca di un legame con la strategia aziendale: il ruolo della balanced scorecard  
2.1 BSC: uno strumento per indirizzare strategicamente le performance aziendali 45
2.2 La progettazione della balanced scorecard secondo l'approccio di Kaplan e Norton 49
2.3 Le criticità nella progettazione della BSC: riflessioni ed esperienze aziendali a confronto 55
2.4 Alcuni suggerimenti per la progettazione dei contenuti delle quattro prospettive della BSC 59
2.4.1 La prospettiva economico finanziaria 59
2.4.2 La prospettiva del cliente (customerperspective) 61
2.4.3 La prospettiva dei processi gestionali (processperspective) 63
2.4.4 La prospettiva dell'apprendimento e dell'innovazione (learning & innovationperspective) 68
2.5 La BSC per dare contenuti strategici al budget 69
3. Il budget come espressione dì un programma di azione: la differenza rispetto a una semplice previsione  
3.1 Una prima definizione di budget 73
3.2 Il budget non è solo una previsione 75
3.3 Il budget come espressione di un programma di azione 78
4. Il master budget e le diverse tipologie di budget  
4.1 Le diverse tipologie di budget 81
4.2 Approccio situazionale nella progettazione del master budget 86
4.3 La necessìtà di creare in impresa una "cultura di budget" 87
5. Il processo di elaborazione del budget  
5.1 Le tre dimensioni del processo di elaborazione del budget 91
5.2 Le premesse al budget 95
5.3 Sequenza del processo di elaborazione del budget 99
5.4 Il calendario di budget: contenuti e sua criticità 103
Parte seconda - Il budget nelle imprese industriali  
6. Il processo di elaborazione del budget nelle imprese industriali  
6.1 L’impiego delle tecniche budgetarie nelle imprese industriali 107
6.2 Sequenza del processo dì elaborazione del budget nelle imprese che lavorano su previsione 109
6.3 Le premesse al budget. Il caso Electronic Games 113
6.3.1 L’azienda, la sua strategia e il suo mercato 113
6.3.2 Le premesse in base alle quali fissare gli obiettivi di budget 116
6.3.3 La determinazione degli obiettivi di BSC e l'elaborazione del budget 121
6.3.4 Le premesse al budget nel caso si utilizzi la BSC 125
b>7. I budget operativi nelle imprese industriali che lavorano su previsione  
7.1 Accorgimenti del processo di elaborazione dei budget operativi 127
7.2 Il budget delle vendite 129
7.3 Definizioni delle principali classi di costo 136
7.4 Il budget dei costi commerciali e di marketing 143
7.5 L’elaborazione del budget dell'area commerciale. Il caso 153
7.5.1 I problemi 153
7.5.2 Alcune possibili soluzioni 158
7.6 Il programma di produzione e il budget dei costi di fabbricazione 165
7.7 Il programma di produzione e il budget dei costi di fabbricazione. Il caso 179
7.7.1 I problemi 179
7.7.2 Alcune possibili soluzioni 183
7.8 Il budget degli approvvigionamenti 186
7.8.1 Alcune riflessioni 186
7.8.2 Il budget degli approvvigionamenti. Il caso 190
7.9 I budget operativi delle restanti aree gestionali 193
7.9.1 Il budget dei costi di struttura 193
7.9.2 Il budget dei costi discrezionali 197
7.9.3 Il budget dei costi di struttura e discrezionali 199
8. I budget operativi per centri di responsabilità  
8.1 I budget di responsabilità: quando utilizzarli 201
8.2 I budget di responsabilità: accorgimenti per un loro efficace impiego 202
 
8.3 L’elaborazione dei budget di responsabilità. Il caso 211
8.3.1 Come è nata l'idea di utilizzare i budget di responsabilità 211
8.3.2 Come si è realizzata l'idea 212
9. Il budget economico o preventivo del conto economico  
9.1 Dai budget operativi al budget economico 215
9.2 Il budget del costo del venduto e il budget economico. Il caso 219
9.3 Budget economico: dal reddito operativo al reddito netto 226
10. Il budget degli investimenti e il budget del personale: la dimensione annuale  
10.1 Il budget degli investimenti: precisazioni terminologiche 231
10.2 Il budget degli investimenti e il budget di esercizio 233
10.3 Il budget del personale e il budget di esercizio 236
11. La verifica della fattibilità finanziaria dei budget operativi e del budget degli investimenti: i budget finanziari  
11.1 I motivi che rendono importante la verifica della fattibilità finanziaria e i possibili strumenti a tale fine utilizzabili 241
11.2 Il budget delle fonti e degli impieghi (preventivo finanziario) 243
11.3 Il budget di cassa o di tesoreria 247
11.4 Il budget patrimoniale o situazione patrimoniale di previsione 253
12. Il processo di elaborazione del budget nelle imprese che lavorano su commessa  
12.1 Le peculiarità del processo di elaborazione del budget 259
12.2 Il cielo di vita di una commessa, le attività e le variabili oggetto di programmazione e controllo 264
12.3 Il preventivo iniziale e il budget di commessa 269
12.4 Dal budget del valore della produzione al budget economico 274
Parte terza - Il budget in diversi tipi d'impresa e in un ambìente ipercompetitivo  
13. Le tecniche budgetarie nelle imprese di servizi  
13.1 Il budget nelle imprese di servizi: le differenze 279
13.2 L’importanza di tenere sotto controllo le risorse produttive 283
13.3 La centralità del budget del personale nelle imprese di servizi basati sulle persone 289
13.4 Il budget nelle imprese di servizi che lavorano per progetti: le peculiarità 293
13.5 L’impiego delle tecniche budgetarie nelle imprese di distribuzione commerciale 296
13.5.1 Implicazioni della scelta del metodo di calcolo dei costi sull'orientamento strategico 298
13.5.2 Il budget economico scalare a margine di intermediazione commerciale e la redditività d'impresa 301
13.5.3 La centralità del budget delle vendite nei suoi collegamenti con il budget degli approvvigionamenti 314
13.5.4 Il buget a valore aggiunto e le scelte di make or buy 315
13.5.5 Dalla redditività d'impresa alla redditività di prodotto: strumenti per la gestione del mix di vendita 319
14. Il budget in periodi di inflazione e di ipercompetizione  
14.1 Gli effetti dell'infanzia sulla dinamica finanziaria collegata alla gestione caratteristica 327
14.2 Lo sviluppo del fatturato: un obiettivo che può risultare mortale 335
14.3 Il ROI (redditivìtà del capitale investito) non sempre è reale in periodi di inflazione 340
14.4 L’importanza di anticipare gli eventi 342
14.5 Il budget quale proßt plan e previsione della dinamica finanziaria 347
14.6 Accorgimenti per mantenere inalterata l'efficada del budget in periodi di inflazione e turbolenza ambientale 350
15. Il budget per affrontare la complessità da ambiente instabile e ipercompetitivo  
15.1 Le caratteristiche di un ambiente ipercompetitivo 355
15.2 Il budget in questo contesto competitivo è morto? 357
15.3 Il budget per affrontare l'instabilità e l'ipercompetizione 360
15.4 Il budget alla ricerca della rilevanza perduta: deve diventare uno strumento di controllo strategico 365
15.5 Il budget di fronte alla sfida della complessità: un metodo più che uno strumento 369
15.6 L’ipercompetizione e la complessità nei loro impatti sulla struttura e sulla dinamica dei costi 374
15.7 Il budget per attività (activity based budgeting) 376
15.8 La gestione per processi e il budget 385
15.9 Il budget e il sistema di contabilità direzionale orientati al cliente 395
15.10 Il budget a supporto delle strategie di crescita: il saggio di crescita sostenibile 400
15.11 Il budget per lo sviluppo più che per la crescita 406
Bibliografia 411