Il controllo di gestione nelle imprese del fashion deve essere prima di tutto a supporto di quelli che sono i tre fondamentali momenti di riflessione strategica: la valutazione, la formulazione e l'attuazione della strategia aziendale. Per poter svolgere questo nuovo ed importante ruolo il sistema deve essere progettato tenendo conto delle esigenze informative imposte dall'evoluzione dell'ambiente esterno, delle caratteristiche specifiche del business e delle criticità strategiche.
In proposito vi sono alcune peculiarità delle imprese del fashion che vanno catturate dal sistema:
- la notorietà del brand (brand awareness);
- la gestione della crescita nella sua sostenibilità ;
- la preparazione della collezione nelle sue diverse fasi;
- le performance delle collezioni per stagione;
- l'efficacia dei diversi canali distributivi;
- gli intangible asset: tra i quali emerge il patrimonio stilistico.
Per rispondere a queste esigenze è sicuramente utile impostare il budget economico per stagione e per collezione o dei budget che riportino ricavi e costi specifici per canale distributivo, ma questo non basta. Alcuni intangible asset e altre aree gestionali rilevanti non vengono 'catturati'.
È necessario utilizzare anche nuovi strumenti come la balanced scorecard (Bsc) e l'activity based costing (Abc).
Il primo strumento è imprescindibile quando si desideri perseguire un duplice obiettivo: comunicare la strategia aziendale per facilitarne l'attuazione attraverso l'allineamento della struttura e misurare' anche ciò che è difficilmente misurabile, gli intangible asset. Il secondo strumento rileva e analizza i costi con riferimento alle attività svolte per 'confezionare' la customer value proposition e permette di redigere dei conti economici per canale di distribuzione.
Il controllo di gestione è da sempre stato focalizzato sulla gestione operativa e la pianificazione strategica spesso non è riuscita a influenzare il contenuto dei budget. Si è creato così uno scollamento tra strategia e gestione operativa che oggi è assolutamente necessario superare. L'idea guida di questo lavoro è che, attraverso le varie soluzioni suggerite, sia il controllo di gestione ad essere sempre più a supporto nei tre momenti di riflessione strategica. Così questo lavoro, dopo aver proposto un possibile modello per la progettazione del sistema di P&C, basato sull'individuazione dei fabbisogni informativi ed applicato alle imprese del fashion, presenta quegli strumenti che, grazie all'attenzione prestata ad aspetti non solo economico-finanziari, consentono di indirizzare e monitorare le performance aziendali con riferimento alle diverse variabili 'strategicamente' rilevanti.
| |
Indice
| 1. STRATEGIA AZIENDALE E CONTROLLO DI GESTIONE, di Alberto Bubbio |
| 1.1 Strategia aziendale e controllo di gestione: il modello di riferimento |
13 |
| 1.2 Una nuova figura per gestire il controllo di gestione che diventa strategico: l'office of strategy management |
23 |
| 1.3 Una prima possibile applicazione del modello proposto nelle imprese del fashion |
32 |
| 1.4 Un'ultima riflessione: la valutazione nel tempo dell'efficacia di un sistema di controllo |
41 |
| 2. FASHION CONTROL SYSTEM, di Stefano Cacciamani |
| 2.1 La progettazione di un sistema di programmazione e controllo di gestione |
47 |
| 2.2. Il management control system |
48 |
| 2.2.1 Il sistema di programmazione e controllo di gestione |
48 |
| 2.2.2 Le scelte di fondo |
56 |
| 2.3 Le caratteristiche operative delle aziende di moda |
62 |
| 2.4 Il fashion control system |
73 |
| 2.4.1 La scelta degli strumenti di contabilità direzionaleda utilizzare |
75 |
| 2.4.2 La individuazione degli oggetti calcolo |
85 |
| 2.4.3 La scelta della metodologia di calcolo |
95 |
| 2.4.4 La scelta e l'impostazione del sistema informatico |
105 |
| 2.5 Il processo di programmazione e controllo di gestione nel fashion |
109 |
| 2.5.1 Il budget economico gestionale |
111 |
| 2.5.2 Il budget economico per collezione |
116 |
| 2.5.3 II preconsuntivo economico per collezione 120 |
| 2.5.4 L'analisi degli scostamenti e le proiezioni a finire per collezione |
121 |
| 2.5.5 La rilevazione e l'analisi dei dati a consuntivo per collezione |
129 |
| 2.5.6 Il processo di programmazione e controllo per la dimensione azienda |
130 |
| 2.5.7 Il budget di tesoreria |
133 |
| 2.5.8 L'analisi dei dati a consuntivo per la dimensione azienda |
138 |
| 2.5.9 L'utilizzo di indicatori |
140 |
|
|
| 2.6. La realizzazione del modello di programmazione e controllo di gestione |
145 |
| 3. L'ABC A SUPPORTO DEI PROCESSI CRITICI PER LE IMPRESE DEL FASHION, di Umberto Rubello |
| 3.1 Premessa |
149 |
| 3.2 Un nuovo approccio: gestire le attività e i processi |
149 |
| 3.3 Attività , stagioni e progetti nel fashion |
151 |
| 3.4 Dalla mappatura delle attività ai conti economici di stagione e canale |
158 |
| 3.5 I conti economici di cliente |
159 |
| 3.6 Il caso della SLY Italy spa |
163 |
| 3.7 I principi contabili dell'ABC (activity based costing) |
169 |
| 3.8 Gli elementi dell'architettura ABC |
174 |
| 3.9 Le logiche di attribuzione delle risorse agli oggetti di calcolo dei costi: le attività / processi; il prodotto / cliente |
182 |
| 3.9.1 Fase di attribuzione delle risorse alle attività e quindi ai processi (individuandone il costo relativo) |
182 |
| 3.9.2 Fase di attribuzione delle risorse assorbite dalle attività ai prodotti |
182 |
| 3.10 Le possibilità di sviluppo dell'ABC nel fashion |
184 |
| 4. LA BALANCED SCORECARD NELLE IMPRESE DEL FASHION, di Massimo Solbiati |
| 4.1 Il fashion system: l'evoluzione del settore |
189 |
| 4.2 Alla ricerca del vantaggio competitivo nel fashion system |
195 |
| 4.2.1 Alcuni esempi di aziende con business model di successo e posizionamenti diversi nel mercato |
195 |
| 4.3 L'integrazione distributiva e le politiche di comunicazione: due variabili critiche per i sistemi di pianificazione e controllo |
202 |
| 4.4 Le informazioni fondamentali per il modello di pianificazione e controllo nel fashion system |
204 |
| 4.5 La balanced scorecard: le caratteristiche principali ed il suo grado di diffusione in Italia |
207 |
| 4.5.1 Il cuore del sistema: la mappa strategica |
210 |
| 4.5.2 Le fasi operative |
212 |
| 4.6 Qualche buon motivo per utilizzare la balanced scorecard nelle aziende del fashion system |
218 |
| BIBLIOGRAFIA |
219 |
|
