vai al testo Salta al testo principale: accesskey 1. Tasto valido per tutto il sito. Usare l'accesskey a per consultare la pagina sull'accessibilità
Biblioteca Mario Rostoni

 
 

Il controllo di gestione nelle imprese del fashion

Biblioteca M. Rostoni

Corso Matteotti, 22
21053 Castellanza (VA)
tel. 0331-572.282
fax 0331-572.238
|E-mail: biblio@liuc.it|
Lunedì-Venerdì: 8,30-18
Sabato: 9-13
Il controllo di gestione nelle imprese del fashion
: strumenti per indirizzare e monitorare le performance aziendali / Alberto Bubbio ... [et al.]. - [Assago] : Ipsoa, c2009. - 222 p. ; 24 cm.

Il controllo di gestione nelle imprese del fashion deve essere prima di tutto a supporto di quelli che sono i tre fondamentali momenti di riflessione strategica: la valutazione, la formulazione e l'attuazione della strategia aziendale. Per poter svolgere questo nuovo ed importante ruolo il sistema deve essere progettato tenendo conto delle esigenze informative imposte dall'evoluzione dell'ambiente esterno, delle caratteristiche specifiche del business e delle criticità strategiche.
In proposito vi sono alcune peculiarità delle imprese del fashion che vanno catturate dal sistema:
  • la notorietà del brand (brand awareness);
  • la gestione della crescita nella sua sostenibilità;
  • la preparazione della collezione nelle sue diverse fasi;
  • le performance delle collezioni per stagione;
  • l'efficacia dei diversi canali distributivi;
  • gli intangible asset: tra i quali emerge il patrimonio stilistico.
Per rispondere a queste esigenze è sicuramente utile impostare il budget economico per stagione e per collezione o dei budget che riportino ricavi e costi specifici per canale distributivo, ma questo non basta. Alcuni intangible asset e altre aree gestionali rilevanti non vengono «catturati».
È necessario utilizzare anche nuovi strumenti come la balanced scorecard (Bsc) e l'activity based costing (Abc).
Il primo strumento è imprescindibile quando si desideri perseguire un duplice obiettivo: comunicare la strategia aziendale per facilitarne l'attuazione attraverso l'allineamento della struttura e misurare» anche ciò che è difficilmente misurabile, gli intangible asset. Il secondo strumento rileva e analizza i costi con riferimento alle attività svolte per «confezionare» la customer value proposition e permette di redigere dei conti economici per canale di distribuzione.
Il controllo di gestione è da sempre stato focalizzato sulla gestione operativa e la pianificazione strategica spesso non è riuscita a influenzare il contenuto dei budget. Si è creato così uno scollamento tra strategia e gestione operativa che oggi è assolutamente necessario superare. L'idea guida di questo lavoro è che, attraverso le varie soluzioni suggerite, sia il controllo di gestione ad essere sempre più a supporto nei tre momenti di riflessione strategica. Così questo lavoro, dopo aver proposto un possibile modello per la progettazione del sistema di P&C, basato sull'individuazione dei fabbisogni informativi ed applicato alle imprese del fashion, presenta quegli strumenti che, grazie all'attenzione prestata ad aspetti non solo economico-finanziari, consentono di indirizzare e monitorare le performance aziendali con riferimento alle diverse variabili «strategicamente» rilevanti.

 


Indice

1. STRATEGIA AZIENDALE E CONTROLLO DI GESTIONE, di Alberto Bubbio
1.1 Strategia aziendale e controllo di gestione: il modello di riferimento 13
1.2 Una nuova figura per gestire il controllo di gestione che diventa strategico: l'office of strategy management 23
1.3 Una prima possibile applicazione del modello proposto nelle imprese del fashion 32
1.4 Un'ultima riflessione: la valutazione nel tempo dell'efficacia di un sistema di controllo 41
2. FASHION CONTROL SYSTEM, di Stefano Cacciamani
2.1 La progettazione di un sistema di programmazione e controllo di gestione 47
2.2. Il management control system 48
2.2.1 Il sistema di programmazione e controllo di gestione 48
2.2.2 Le scelte di fondo 56
2.3 Le caratteristiche operative delle aziende di moda 62
2.4 Il fashion control system 73
2.4.1 La scelta degli strumenti di contabilità direzionaleda utilizzare 75
2.4.2 La individuazione degli oggetti calcolo 85
2.4.3 La scelta della metodologia di calcolo 95
2.4.4 La scelta e l'impostazione del sistema informatico 105
2.5 Il processo di programmazione e controllo di gestione nel fashion 109
2.5.1 Il budget economico gestionale 111
2.5.2 Il budget economico per collezione 116
2.5.3 II preconsuntivo economico per collezione 120
2.5.4 L'analisi degli scostamenti e le proiezioni a finire per collezione 121
2.5.5 La rilevazione e l'analisi dei dati a consuntivo per collezione 129
2.5.6 Il processo di programmazione e controllo per la dimensione azienda 130
2.5.7 Il budget di tesoreria 133
2.5.8 L'analisi dei dati a consuntivo per la dimensione azienda 138
2.5.9 L'utilizzo di indicatori 140
 
2.6. La realizzazione del modello di programmazione e controllo di gestione 145
3. L'ABC A SUPPORTO DEI PROCESSI CRITICI PER LE IMPRESE DEL FASHION, di Umberto Rubello
3.1 Premessa 149
3.2 Un nuovo approccio: gestire le attività e i processi 149
3.3 Attività, stagioni e progetti nel fashion 151
3.4 Dalla mappatura delle attività ai conti economici di stagione e canale 158
3.5 I conti economici di cliente 159
3.6 Il caso della SLY Italy spa 163
3.7 I principi contabili dell'ABC (activity based costing) 169
3.8 Gli elementi dell'architettura ABC 174
3.9 Le logiche di attribuzione delle risorse agli oggetti di calcolo dei costi: le attività / processi; il prodotto / cliente 182
3.9.1 Fase di attribuzione delle risorse alle attività e quindi ai processi (individuandone il costo relativo) 182
3.9.2 Fase di attribuzione delle risorse assorbite dalle attività ai prodotti 182
3.10 Le possibilità di sviluppo dell'ABC nel fashion 184
4. LA BALANCED SCORECARD NELLE IMPRESE DEL FASHION, di Massimo Solbiati
4.1 Il fashion system: l'evoluzione del settore 189
4.2 Alla ricerca del vantaggio competitivo nel fashion system 195
4.2.1 Alcuni esempi di aziende con business model di successo e posizionamenti diversi nel mercato 195
4.3 L'integrazione distributiva e le politiche di comunicazione: due variabili critiche per i sistemi di pianificazione e controllo 202
4.4 Le informazioni fondamentali per il modello di pianificazione e controllo nel fashion system 204
4.5 La balanced scorecard: le caratteristiche principali ed il suo grado di diffusione in Italia 207
4.5.1 Il cuore del sistema: la mappa strategica 210
4.5.2 Le fasi operative 212
4.6 Qualche buon motivo per utilizzare la balanced scorecard nelle aziende del fashion system 218
BIBLIOGRAFIA 219